Une fois les bonnes questions posées, les réponses arrivent d’elles-mêmes.

En tout cas, le chemin à suivre pour y répondre se dessine en général clairement.

Dès lors, les questions peuvent parfois sembler plus importantes que les réponses…

C’est en tout cas l’avis de Polly Labarre, directrice éditoriale de Management Innovation Exchange. Pour elle, les questions sont aujourd’hui plus importantes que les réponse en raison… de la nécessité de se remettre constamment en question…

Leadership : les questions obligent à renouer le contact avec le terrain

C’est clair : une culture qui valorise la maîtrise et porte aux nues les chefs favorise en général les cimes aux dépens de la plaine.

En abordant une problématique en posant une ou plusieurs questions, un leader reconnaît une forme d’ignorance, et donc une forme d’humilité, qui le raccroche avec le terrain.  Aucun individu n’a la capacité d’apporter toutes les réponses, en particulier dans une économie devenue aussi complexe et volatile que la nôtre.

Vineet Nayar, le célèbre patron du groupe informatique indien HCL, juge, à ce titre, que le terme CEO (Chief Executive Officer) devrait être rebaptisé CQA (Chief Question Asker).

Le rôle du CEO, selon lui, n’est plus d’apporter les réponses mais bien de poser les bonnes questions.

Au plus une entreprise se pose des questions qui mettent en doute le modèle et les représentations existantes, au plus elle a de chance de réinventer son propre futur plutôt que de le subir…  (cfr la liste des 20 questions à se poser en permanence, selon Nayar)

Induire à travers la formulation des questions, une attitude positive et créative

« Pourquoi » ? « Pourquoi pas » ? « Et que se passerait-il si… » ?

Le ton et la manière de poser une question sont, néanmoins, tout à fait décisifs…

Se demander, « Et si…« , provoque naturellement une dynamique positive. Commencer la question par « Oui mais alors…« , aura une action bien moins engageante…

La formulation des questions est donc essentielle. Elle ouvre, ou non, parfois, le champ des possibles.

Approfondir la compréhension d’un problème en répétant la même question

Dernier point : les questions servent à comprendre la cause d’un problème.

Il convient d’approfondir correctement la compréhension d’une problématique pour y apporter la réponse appropriée, rappelle le consultant Jeffrey Baumgartner, dans la vidéo ci-dessous.

Ce dernier propose une approche permettant de s’assurer de toucher au fond du problème en vue de le résoudre :  les « cinq pourquoi ? » :

« Imaginez que les ventes de votre entreprise ne marchent pas bien, illustre ainsi Baumgartner. Comment résoudre ce problème ? »

« Le premier réflexe sera, peut-être de mettre en cause les canaux de communication. On en déduira, par exemple, qu’il faut plus de télé-marketing. Il s’agit toutefois d’une analyse limitée au premier niveau du problème. L’origine même de ce problème ne se situe peut-être pas à ce niveau… »

Les cinq « pourquoi ? » sont une approche simple et efficace de ne pas se contenter d’une analyse de la superficie des problèmes, explique Baumgartner, en donnant l’exemple suivant :

« Pourquoi les ventes ne vont pas ?

On ne gère pas bien les leads.

Pourquoi ?

Nous n’avons pas de centralisation.

Pourquoi ? Les vendeurs n’ont pas l’habitude d’engager la conversation avec les clients. Ils ont un discours trop stéréotypé. Ils ne creusent pas le besoin et ne font pas remonter l’information.

Pourquoi? Etc. Etc. »

De nouveau, la forme et la persévérance des questions apporte déjà, en soi, une première forme de remède.

En remontant le problème en se posant la question au moins cinq fois d’affilée, l’entreprise s’oblige à remonter au coeur du problème.

Une fois celui-ci bien identifié, l’entreprise pourra développer une approche créative afin de résoudre durablement à la difficulté qui la handicape.

Dans un monde sur-informé, la publicité et ses slogans ripolinés glissent sur la conscience des individus qui demandent désormais du sens.

Dans le B2C comme dans le B2C, le content marketing devient donc l’une des facettes les plus importantes du marketing moderne. 

Un certain nombre de principes nécessitent toutefois d’être respectés pour que les actions en la matière portent leurs fruits.

Beaucoup d’acteurs continuent d’appliquer à leurs contenus, en effet une approche ou un ton beaucoup trop publicitaire. Les prises de position manque de consistance ou de réelle valeur ajoutée pour les publics qu’ils ciblent. Ou bien, les ficelles utilisées pour tenter d’influencer ces derniers sont tellement grosses que les auteurs recueillent l’inverse de l’impact escompté…

Joe Pulizzi, célèbre auteur américain, spécialiste du content marketing, donne 10 erreurs classiques qui peuvent conduire à l’échec en matière de content marketing.

Les voici :

1. Ne parler que de soi

Vos clients se moquent d’en connaître plus sur vous. Ils se soucient d’abord d’eux-mêmes.

2. S’en tenir au conformisme

Expérimenter des choses nouvelles, oser parler d’insolite sur des sujets ou dans des formats non traditionnels, permettra d’amener des histoires plus originales. Un trop grand conformisme risque de vous maintenir dans l’anonymat. Pour sortir du conformisme, chaque mois, par exemple, proposez quelque chose d’inattendu.

3. Placer la barre trop bas

Vous devez investir dans un haut niveau de qualité. Vos contenus doivent être reconnus comme faisant partie de ce qu’il y a de meilleur dans votre industrie. Comment voulez-vous que l’on fasse confiance à votre expertise, autrement ?

4. Sous-traiter à mauvais escient

Beaucoup d’entreprises sous-traitent la production de leurs contenus. Ces contenus peuvent toutefois apparaître assez distants de la réalité du secteur auquel ils se rapportent. Parfois, une entreprise aura davantage intérêt à trouver en interne son propre champion, capable de narrer les récits les plus percutants.

5. S’enliser dans des silos

A force de vouloir formater des messages différents en fonction des cibles visées (marketing client, relations publiques, communication interne à l’adresse des employés…) l’entreprise risque de perdre en cohérence et, in fine, de rendre son image confuse…

6. Trop se préoccuper des canaux de communication

E-mails, courriers, revues professionnelles, newsletters, Facebook,… Ce n’est pas ce qui importe en premier. Abordez d’abord les problèmes que vos clients sont susceptibles d’expérimenter. Développez des pistes de solution. Alors, seulement, adaptez votre histoire en fonction des canaux sur lesquels vous envisagez de la diffusez.

7. Oublier de réfléchir comme un éditeur

La forme, le packaging, l’enchaînement des contenus selon une logique cohérente sont aussi importants que les contenus eux-mêmes. C’est la suite logique de contenus cohérents, d’un niveau équivalent, qui fidélisera l’audience et contribuera à bâtir votre identité d’entreprise.

8. Arriver trop tard

Le meilleur contenu ne vaut souvent plus grand chose s’il arrive bien après les autres ou s’ils répètent des choses entendues par ailleurs. Etre le premier à parler de quelque chose est toujours un avantage inégalable.

9. Oublier l’importance des moteurs de recherche

De nombreuses entreprises oublient encore le gain lié à une bonne indexation des contenus pour être trouvé sur les moteurs de recherche sur internet. Utilisez des mots clés populaires dans le secteur visé. Structurez les textes pour qu’ils puissent être plus facilement repérés par mes moteurs de recherche.

10. Limiter la difussion des contenus à une seule plate-forme

Règle d’or : portez vos contenus là où sont vos clients, ou votre audience de façon générale. Ne vous contentez pas d’un seul lieu où publier ces derniers.

Pour ce travail d’enquête, les gros acteurs économiques (banques, fonds d’investissements, multinationales) vont souvent penser à sous-traiter auprès d’onéreux cabinets spécialisés. A d’autres occasions, ils mettront sur pied des cellules d’investigation et des systèmes d’information complexes.

Pourtant, rappelle le magazine américain Inc. dans sa dernière édition, nul besoin de mettre en place une usines à gaz pour comprendre, par exemple, les intentions de ses concurrents ou analyser l’état de leur situation technologico-commerciale. L’intelligence stratégique est à la portée de toute PME voire de toute startup.

Inc. reprend quelques principes à la fois simples et efficaces qui permettent de démarrer et évitent d’échafauder des structures trop pesantes. En voici trois :

1. Pas de questions larges. Posez-vous des questions précises

La point de départ en matière d’IS ne devrait pas être : « Recueillez tout ce qui est possible à propos d’un concurrent ou d’un marché ».

En partant de questions trop larges pour relever le défi de l’information stratégique, on risque la noyade. Il est plus efficace de se centrer sur une question cruciale pour le développement futur de votre entreprise.

Partons, par exemple, du point de vue suivant : qu’est ce qui peut aujourd’hui m’empêcher de dormir ? Que mon concurrent introduise sur le marché avant moi un produit identique ? Qu’un de mes fournisseurs augmente soudainement ses prix?…

Inc. mentionne l’exemple de Qworky, une société de développement logiciel.

La firme surveillait l’un de ses concurrents dont elle craignait qu’il ne lance son logiciel plus tôt qu’elle. Qworky a suivi attentivement le contenu de ses publications les plus récentes : newsletters, communiqués de presse, etc. L’entreprise s’est rendue compte que ce dernier diffusait des messages de plus en plus positifs quant à son évolution à venir. Les responsables de Qworky en ont déduit que l’entreprise concurrente préparait un prochain lancement. La firme a donc réuni ses partenaires pour mettre au point un produit limité, le sortir en très peu de temps et couper ainsi l’herbe sous le pied de son compétiteur. Bien lui en pris. Le lancement adverse était en effet proche.

2. Vos employés sont tous des capteurs

La doctrine militaire moderne pose que chaque soldat est aujourd’hui un capteur d’information à part entière. L’extraordinaire perfectionnant des technologies de communication permet de confier ce nouveau rôle aux acteurs de terrain.

A l’instar du monde de la défense en 2011, une entreprise moderne devrait considérer chacun de ses employés comme des veilleurs, rappelle Inc.

« Votre réceptionniste, par exemple, peut être une précieuse personne ressource pour apprendre une série de choses sur le marché ».

Prenez les délégués commerciaux qui visite chaque jour votre entreprise. En général, on leur demande d’attendre 10 ou 15 minutes dans le hall d’accueil avant leur rendez-vous. Quid si quelqu’un en profitait pour engager la conversation avec eux sur, par exemple, l’état de leur marché, les difficultés qu’ils rencontrent dans certains domaines, leur sentiment personnel sur un sujet lié à leur secteur, aux nouveaux produits, etc. ? Sans doute des informations utiles pour l’entreprise pourraient en sortir. A condition de proposer un moment de convivialité sincère et d’être prêt aussi, de son côté, à partager des avis personnels également…

Mais pourquoi s’arrêter aux employés ?

Vos partenaires peuvent également être des antennes utiles.

Le tout est d’être capable d’organiser les remontées d’information de façon pertinente  (via des plates-formes de partage d’information, par exemple), sans se noyer et en étant ouverts aux signaux faibles… Une gageure, certes, mais qui devient mieux gérable, encore une fois, si davantage de personnes s’impliquent de façon décentralisée. La complexification de l’environnement technologique et économique ne laisse d’ailleurs pas tellement le choix…

3. Connais les motivations personnelles de tes contreparties

Il est toujours intéressant de connaître les motivations personnelles des individus qui peuvent avoir une influence sur l’évolution de son marché ou de son environnement d’entreprise : concurrents, législateurs, etc.

Parfois, cette logique amène des pratiques un peu extrêmes… Or, il faut bien être conscient de ses limites morales. Elles ne doivent pas entrer en collision avec les valeurs de l’entreprise.

Inc. mentionne néanmoins le cas d’une entreprise travaillant avec un psychologue afin de dresser le portrait psychologique des dirigeants des entreprises concurrentes. Avec lui, elle examine les décisions passées de ces patrons, les conditions et les étapes qui les ont amenés à opter pour telle ou telle mesure. A partir de ce profilage, l’entreprise tente d’anticiper les futurs mouvements tactiques de ce derniers.

Autre cas très poussé, une entreprise basée à Toledo (Ohio) avait payé une ramasseur de poubelles pour mettre de côté les déchets collectés au siège de l’un de ses concurrents.

Elle a ainsi découvert quelques petits secrets ainsi que les facteurs influençant certaines décisions prises par le directeur. Cette pratique a néanmoins été dénoncée et l’affaire s’est terminée devant un tribunal.

L’histoire montre toutefois jusqu’à quel point certaines PME peuvent aller…

Encore une fois, il n’est pas nécessaire d’aller aussi loin.

La première étape peut simplement consister à connaître le CV des personnes aux commandes chez les acteurs pertinents.

Ces informations sont très souvent disponibles ouvertement en ligne. Elles peuvent en apprendre déjà beaucoup sur ce qui motive les individus sur le long terme.

« En 2008, les autorités italiennes avaient pour projet de relever le taux de TVA sur la télévision à la demande de 10 à 20%. Au delà des protestations sous forme classique de la part des opérateurs concernés, des citoyens et des consommateurs individuels ont déclenché un mouvement de protestation sur des blogs et des groupes Facebook. De la sorte, il ont amplifié la voix de la contestation ».

« Plus récemment, le gouvernement Berlusconi a tenté de mettre en application une législation visant à imposer les mêmes contraintes légales à Youtube et autres plates-formes vidéo en ligne que celles en vigueur pour MediaSet ou NewsCorp. Ce dispositif risquait de tuer la vidéo en ligne. A nouveau, des individus se sont mobilisés massivement sur les réseaux sociaux et les blogs. Finalement, la proposition de loi fut amendée »

Que ce soit dans le domaine du nucléaire, de la protection des patients, du développement des transports publics ou autres, la pratique du lobbying au niveau législatif semble avoir pris un tournant manifeste.

Faisant référence aux deux exemples ci-dessus, Massimo Micucci, expert italien du lobbying, observe que les possibilités offertes aux individus de s’auto-coordonner spontanément sur les réseaux sociaux commence à montrer son impact sur le processus général de formation de lois et réglements.

« Aujourd’hui, dans un nombre croissant de cas, nous voyons le processus de lobbying passer de la négociation à la conversation », indique-t-il.

Des instruments traditionnels de négociation des lobbyiste vers l’écoute et la conversation

Historiquement, les instruments à disposition des lobbyistes législatif étaient de plusieurs ordres :

• fréquenter assidûment les couloirs des assemblées parlementaires
• organiser des déjeuners
• fournir des études approfondies portant la caution de scientifiques éminents
• obtenir les rendez-vous avec les collaborateurs directs des mandataires politiques en charge de la matière traitée
• lancer une campagne de relations publiques dans la presse
• organiser des pétitions
• etc.

« Le lobbying efficace repose sur le relationnel et la capacité d’acheminer un certain type d’information (pour un client) à destination d’un décideur via ce tissu relationnel. Toutes ces pratiques fonctionnent encore bel et bien aujourd’hui », note Triad Strategies, une société de relations publiques et de lobbying basée au Etats-Unis.

Néanmoins, le transfert de la vox populi sur le Net va fragiliser l’effet des actions discrètes, si le débat prend une tournure plus publique.

« Les législateurs et leurs attachés ne sont pas (ou plus) uniquement dépendants de l’information que leurs présentent les lobbyistes des différents bords, poursuit Triad Strategies. Grâce à internet, ils passent désormais un temps croissant à rechercher de l’information par eux-mêmes. Les blogs et les réseaux sociaux sont des espaces sur lesquels ils s’informent de plus en plus »

Nécessité de changer mais aussi opportunités pour les lobbyistes

A l’inverse, les blogs, Twitter, Youtube, Facebook sont aussi un nouveau canal permettant de passer des messages et intervenir dans le débat avec des arguments percutants. Ils donnent la possibilité de se mettre à l’écoute de ce que pensent les responsables politiques, de façon parfois beaucoup plus simple et informelle que les voies classiques.

C’est ce que met notamment en avant Caroline De Cock, lobbyiste professionnelle installée dans le quartier européen à Bruxelles, auteur de iLobby.eu , un livre sur le lobbying et les médias sociaux.

« Twitter, par exemple, est devenu une source d’information précieuse, explique Caroline De Cock. Les parlementaires européens y partagent leurs états d’âme, leur agenda ainsi que les sujets qu’ils sont en train de traiter. Les membres du Conseil et de la Commission sont également de plus en plus présents sur ces espaces virtuels »

Par ailleurs, les médias sociaux permettent d’étendre substantiellement son réseau de networking.

« Au lieu de fréquenter tout le temps des réceptions et des cocktails bruxellois dans lesquels je rencontre tout le temps les mêmes 100 personnes, les réseaux sociaux me permettent d’entrer en contact avec des experts de l’autre côté du globe, pointe encore la lobbyiste. Ils me donnent des perspectives différentes qui me servent ensuite pour me différencier dans mon métier »

Intervention de Massimo Micucci :

La théorie de l’Océan Bleu est enseignée aujourd’hui avec gourmandise dans de nombreuses business schools prestigieuses. Née du cerveau de deux professeurs de l’Insead, à Fontainebleau, elle consiste à encourager les entreprises à créer leur propre marché (l’Océan bleu) plutôt que de se battre pour des micro-parts de marché dans des marchés matures et hyper-concurrentiels (l’Océan rouge du sang de la bagarre).

Plus facile à enseigner qu’à faire. Exact. Disons qu’un exemple classique et récent de création d’Océan bleu est l’iPad, de Apple. Avec la tablette électronique, le constructeur californien crée un nouvel usage, une nouvelle expérience, donc un nouveau besoin, un nouveau marché. A la clé, de juteuses marges bénéficiaires.

Les auteurs de « Blue Ocean Strategy » évoquaient, par exemple, le cas  de Novo Nordisk, une société pharmaceutique danoise, spécialisée notamment dans le traitement du diabète. L’exemple, qui remonte à quelques années, reste très instructif aujourd’hui.

Un peu de moutonnerie stratégique dans le secteur pharmaceutique

« Historiquement, l’industrie de l’insuline focalisait son attention sur les professionnels les plus influents du secteur, c’est à dire les médecins, expliquaient les auteurs des Blue Ocean Strategy. En ce sens, elle ne se différenciait pas du reste du secteur pharmaceutique. Or, la pureté de l’insuline, déterminant sa qualité, était l’un des critères pris en compte par les médecins pour déterminer leur prescription. Dans les années 80, les compagnies pharmaceutique sont ainsi entrées dans une logique de surenchère, pour améliorer constamment le degré de pureté de leur insuline ».

La pureté de l’insuline est devenue le seul axe sur lequel les producteurs d’insuline se sont fait concurrence. Par voie de conséquence, les produits n’ont cessé de converger technologiquement. Aucun acteur n’émergeait durablement. Les marges s’écrasaient. L’innovation n’avançait que dans une direction. Les caractéristiques d’un Océan rouge…

Oser changer d’optique et d’angle de vue

« Novo Nordisk s’est extraite de cette impasse en changeant de point de mire, poursuit le blog Blue Ocean Strategy. Plutôt que de passer son temps à tenter, uniquement, d’influencer les médecins, Novo Nordisk s’est intéressée au patients. Etonnamment, une initiative peu fréquente dans le monde de la pharma. En écoutant les patients, la compagnie danoise s’est rendue compte que le conditionnement de l’insuline dans des ampoules gênait fortement les utilisateurs. Les ampoules les obligeaient à utiliser des seringues et à doser eux-même le produit en fonction de leur besoin. Cet inconvénient obligeait certains patients à rester chez eux… »

En 1985, Novo Nordisk eut donc l’idée d’inventer un nouveau système de conditionnement : le Novo Pen. Cet applicateur en forme de stylo contenait une cartouche d’insuline, contenant suffisamment de produit pour une semaine. Un mécanisme interne permettait de parfaitement doser celle-ci.

Creuser son avance … et la conserver

« Une chose était d’engendrer un Océan bleu; une autre était de conserver le lead, sans se faire copier trop rapidement, observe le blog Blue Ocean Strategy. Pour ce faire, Novo Nordsisk n’a cessé d’innover dans son système d’injection, gardant une longueur d’avance sur la concurrence. En 1999, le Pen fut équipé d’un système électronique, muni d’une mémoire et d’un système de contrôle très précis, permettant d’éviter des accidents ou des oublis ».

Plutôt que de continuer à se voir seulement comme un producteur d’insuline, le groupe danois a décidé de devenir une société de traitement du diabète.

Oser se voir autrement

Novo Nordisk n’est pas un cas unique. D’autres entreprises, ont réussi ce basculement identitaire. Comme Cartier, par exemple, qui se dit « non pas dans le business des montres, mais dans le business du luxe ». De même, Apple n’est pas un fabricant d’ordinateur, mais un « enabler » et un producteur d’émotion. Etc.

Ce premier pas, la vision que l’on a de soi-même, permet souvent de réécrire totalement son ADN. Ainsi, de découvrir de nouveaux Océans bleus.

Novo Nordisk a changé le visage de son marché historique. Aujourd’hui, les appareils d’injection d’insuline pré-chargés dominent aujourd’hui le marché au Japon et en Europe. La firme danoise détient 60% de parts de marché en Europe et 80% dans l’Archipel nippon.

La firme occupe désormais près de 30.000 personnes dans le monde. En 2008, elle a réalisé un chiffre d’affaires de 45 milliards de couronnes danoises. L’essentiel de ses ventes proviennent toutefois de ses services fournis autour du traitement du diabète. Plus de la vente d’insuline pure.

Désormais, l’objectif de Novo Nodirsk n’est rien moins que  « Faire disparaître le diabète ! »