Guerre des talents: atout à celui qui s’implante dans les pays d’émigration

“Un grand groupe de divertissement établi dans leu Golfe Arabique connaît aujourd’hui des problèmes importants pour honorer les délais de mise sur pied d’un projet majeur. L’entreprise est incapable de s’assurer de la mise à disposition des compétences techniques nécessaires ce dernier. Jusqu’à il y a peu, il suffisait pourtant à la direction de contacter quelques agences de recrutement pour voir rappliquer rapidement des douzaines d’experts et de managers européens, indiens ou américains. Aujourd’hui, Terminé. La concurrence est trop rude. Des centaines d’autres compagnies sont actives dans le Golfe. Elles ont besoin également de personnel qualifié, de plus en plus conscient de sa valeur sur un marché ouvert”.

Cet exemple est tiré du récent rapport Travailleurs sans frontières de la société spécialisée en ressources humaines Manpower.

Viellissement de la population de les pays développés, hausse de la demande dans les pays émergents, métiers de plus en plus sophistiqués, etc… Selon l’étude, il ne suffit plus aujourd’hui de passer en mode recrutement dès que la nécessité se fait sentir. Les entreprises doivent déployer de vraies stratégies d’anticipation des besoins de compétences futurs, en intégrant également les aspects de mobilité. D’ores et déjà, les entreprises doivent s’attendre à voir les rotations de personnel s’accélérer dans les années venir à mesure que les pénuries de talents s’intensifient.

La pyramide ci-dessus illustre le décalage existant entre une offre de main d’oeuvre peu qualifiée relativement abondante par rapport à la demande et, inversement, une carence en travailleurs formés et expérimentés.

Cette anticipation nécessitera de plus en plus, selon Manpower, l’utilisation d’outils d”évaluation des évolutions démographiques dans les marchés nationaux où est active l’entreprise concernée.

Les solutions peuvent passer par la formation interne, le recrutement de travailleurs qualifiés à l’étranger ou… l’acheminement du travail là où la main d’oeuvre existe.

Néanmoins, écrivent les auteurs du rapport, il sera de plus en plus crucial pour les entreprises de s’assurer que leurs employés disposent de la culture et de la capacité d’exercer leur métier dans un environnement international. “C’est une chose de s’assurer qu’un candidat brésilien a acquis une connaissance suffisante de l’anglais. Mais si son apprentissage et son éducation ne le prédispose pas à pouvoir s’adapter aux pratiques en vigueur dans d’autres pays, il risque de connaître des problèmes d’acclimatation et in fine de performance”.

En même temps, les entreprises tendront davantage dans l’avenir, estime encore Manpower, à s’impliquer dans les pays d’émigration. “Un producteur d’électricité britannique qui avait l’habitude de recruter des électriciens aux Philippines a récemment commencé à financier des instituts de formation. Avant d’être qualifié pour éventuellemen travailler aux Royaume-Uni, les futurs formés devront prester plusieurs années dans des société locales d’électricité partenaires du programme”. Un exemple de vision à long terme, selon Manpower.

Le contenu intégral du rapport se trouve ici.

Source graphique Manpower

Photo Flickr Postcool

La diversité plébicitée au sommet des grands groupes industriels

Peter Löscher le patron du conglomérat allemand Siemens a été pris d’un coup de sang cette semaine: “Le top management du groupe est trop blanc, trop masculine et, pour son propre bien, trop allemande”. Cette remarque reflète une tendance lourde de la culture du management dans les grandes entreprise. En 2008, la diversité est reine.
La démonstration est faite: les entreprises dont les équipes sont trop homogènes (origines, sexes, âge, formation, etc.), y compris au niveau de la haute direction, réalisent de moins bonnes performances que les autres. La diversité stimule la créativité. La où elle manque, les actions, les décisions s’avèrent souvent stéréotypées. In fine, elles se révèlent peu percutantes.

“Nous sommes trop unidimensionnels”, se plaint dès lors Peter Löscher, lui-même Autrichien, et non Allemand. Pour le patron de Siemens, les entreprises suisses ou scandinaves, par exemples, ont été bien plus proactives pour intégrer des personnes d’origines et d’expériences plus hétérogènes. Les directions du Dax 30 sont trop mâles et allemandes, répète-t-il.

Mais il n’y a pas que la capacité de croiser des points de vue distincts qui importe, selon lui. La globalisation, bien sûr, dicte de nouveaux besoins. La bataille des talents fait rage. Les multinationales s’arrachent de nos jours les meilleurs profils. L’offre n’est pas suffisante, alors que Siemens relocalise dans d’autres pays 18.000 travailleurs chaque année, sur un total 430.000 salariés. Siemens a besoin de cadres d’origine pakistanaise, chinoise, indienne, sud-africaine, brésilienne, indique Peter Löscher au Financial Times. Et pour le bien du groupe, il s’agit d’amener aujourd’hui, également, pour certains, au sommet du groupe.

Photo Flickr Masonitgroup

Un management entre créativité et discipline

Bristol-Myers Squibb: 50% du temps à développer les talents

En matière de compétence, le groupe pharmaceutique Bristol-Myers Squibb (BMS) vit, comme les autres grands compagnies, dans un monde de rareté.  L’organisation doit donc participer à créer elle-même une partie de son potentiel de talents. Cet accompagnement est toutefois très gourmand en temps pour le management. Ce dernier se perd notamment parfois dans des tâches très peu productives, telles que:

- Assister à de multiples réunions, y compris des réunions pour planifier d’autres réunions futures

- Tenter d’obtenir l’approbation de parties prenantes aux programmes

- Remplir des rapports de temps détaillés

- Créer des plans complexes, aussitôt ignorés (faute de disponibilité)

- Perdre son temps dans diverses distractions

- Eteindre les incendies laissés par des employés insuffisamment performants.

… commente Joe Wynne sur son blog.

Donc, BMS a fixé des objectifs au management: ils consacreront 50% de leut temps à leurs tâches de gestion traditionnelles. Et 50%, quand même de leur temps au développement de talents chez leurs collaborateurs. Pour des entreprises comme BMS, ce genre d’objectif est nécessaire également pour s’assurer de la fidélité des personnels clés.