Un visage du leadership en 2020

27 juin 2011

Frédéric Williquet est brillant consultant spécialiste des ressources humaines, des médias sociaux et des nouvelles formes d’organisation. Voici, ci-dessous, un billet publié sur son très bon blog, Rhecit.com, qu’il nous propose de reprendre sur Entreprise Globale.


Je ne reviendrai pas sur les tendances si souvent énoncées dans les différents congrès et présentations (Globalization, Global Citizenship, Demographics, Diversity, Social technologies, Mobility, …). Elles sont certes primordiales à comprendre et à intégrer, mais pour aller à l’essentiel, tentons la traduction directe en matière de leadership.

@jcmeister, excellente co-auteur du très bon livre Workplace 2020 faisait l’exercice hier dans une très riche session de l’ASTD.
L’intérêt de son approche n’est pas simplement de définir 5 types de leadership à développer dans les années à venir pour être en phase avec notre société, notre organisation et surtout les collaborateurs qui l’a compose; l’intérêt surtout est de définir les comportement liés à ces différents types de leadership. Assurément cela permet non seulement de mieux les identifier, mais surtout d’aider à leur développement.

Quels sont les comportements à développer auprès de nos managers pour les années à venir? 5 points donc:

1. Avoir un mind-set collaboratif
Les processus de décision ‘inclusifs‘ permettent non seulement le développement de plus de collaboration, d’engagement et d’émergence, ils répondent aussi à une attente évidente des collaborateurs, quelle que soit leur génération (il va vraiment falloir en finir avec ça d’ailleurs), voulant être impliqués dans le processus de réflexion de l’organisation pour laquelle ils travaillent.
Les managers, les leaders de nos organisations devront développer la capacité de mettre en route et dynamiser ces processus de décision ‘inclusifs’.

Ces processus demandent plus d’interactions. La sollicitation authentique du feed-back est un point essentiel et nécessaire. Mutuel. Peu de managers en ont la capacité aujourd’hui. Peu de collaborateurs estiment travailler dans un environnement stimulant le feedback. Peu le demandent. Ce processus intrinsèque et authentique devra être porté par une culture adéquate, elle-même le reflet des actes quotidiens: Managers, une seule chose à faire donc! Walk The Talk!

2. Etre développeur des talents
Voilà le rôle de manager: Mentor et coach de son équipe. Etablissant des liens, aidant les membres de son équipe à se connecter (connecting the dots), se développer, leur donnant un feedback direct.

3. Etre ‘Digitally confident’
Jeanne Meister insiste sur ce point sans ambiguité. La capacité des managers d’utiliser les différentes technologies disponibles de communication et de partage pour connecter les collaborateurs entre-eux mais aussi avec leurs clients sera un levier très important. S’il ne l’est déjà. Accompagner et aider au design des processus de collaboration fera la différence dans les résultats.

4. Etre un ‘Global Citizen’
L’organisation est et sera chaque jour composée de plus de personnalités différentes. Le développement des talents et de l’engagement des collaborateurs est un trajet individuel nécessitant l’accompagnement de leaders, mentors, managers, collègues, clients…
Le manager, en tant que social architect d’équipes composées d’individualités aura force de développer sa capacité à avoir un mind-set ouvert à la différence.
Sa responsabilité sociale et durable n’est plus juste souhaitable, elle est moteur d’intégrité et de sens. Essentiels à la confiance.

5. Anticiper et construire le futur
Plus que l’importance du développement de l’engagement des collaborateurs, contruire leur responsabilité, leur “accountability“, de manière transversale est un défi qui fera la différence.
Les leaders de demain, littéralement en fait, connectés et capables de développer une vision sont des champions de l’innovation.

Frédéric Williquet

L’éthique personnelle des dirigeants : une protection également contre la fraude et l’espionnage

17 janvier 2011

Les entreprises ne peuvent plus tricher avec le développement humain

19 mars 2010

« Notre richesse, c’est notre personnel »… « Nous ne serions rien sans nos collaborateurs« …

Ce genre de slogans  prémâchés arrive haut dans le catalogue de la langue de bois de nombreuses entreprises, aujourd’hui.

Les adeptes du Greenwashing et des fausses postures sociétales ont tort, estime Michel de Kemmeter,  chercheur et essayiste, créateur  d’un réseau de réflexion et d’innovation sur le développement humain et sociétal, baptisé UHDR (Universal Human Development Research). Les entreprises qui ne sont pas sincères, dans leur volonté d’intégrer les nouvelles aspirations écologiques et sociales qui gagnent chaque jour du terrain dans la société, s’ils se contentent d’effets marketing, perdront en efficacité et en pertinence.

Leurs employés ne les suivront plus.

Le contexte a changé

Les aspirations des individus ont changé, comme l’indique cet excellent billet du blog Conseilwebsocial, se référant à la célèbre pyramide des besoins de Maslow.

Plusieurs explications peuvent être données sur pour expliquer cette rupture qui prend la forme d’un désengagement vis à vis de l’entreprise, d’une attitude de mercenaire ou d’opportuniste, écrit Conseilwebsocial. La plus fondamentale restant certainement la perte de confiance de la nouvelle génération dans la capacité d’une entreprise à pouvoir permettre à ses salariés de répondre aux besoins non pas matériels mais spirituels.

Aujourd’hui, l’entreprise doit répondre aux valeurs modernes. A défaut, à terme, elle subira le désintérêt et la désaffection

Cette passionnante présentation de André-Yves Portnoff, de Futuribles (relayée par Le vide poche.fr), enfonce le clou, en rappelant aussi la nécessité d’innover en tenant compte de l’évolution contexte. Des valeurs.

Développement durable, RSE, entrepreneuriat social, moins gadgets que jamais…

Le développement durable, adhérer sincèrement au principe de responsabilité sociale des Entreprises (RSE) ou d’entrepreneuriat social sont moins des modes que jamais.

Dans ce cadre, le respect des individus et de leurs objectifs propres devient une nécessité absolue. Leçon pour les RH

Il y a une prise de conscience collective que l’humain est bien plus qu’un  maillon d’une chaîne de production, pointe Michel de Kemmeter. Chacun revendique de plus en plus sa différence et entend exister par lui-même, avec ses particularités. Les humains en général aspirent à plus de cohérence, à exister dans leurs talents, dans ce qu’ils sont vraiment.

Problème : les processus actuels d’enseignement sont désormais inadaptés pour inculquer ces nouveaux principes. L’ancien modèle de management continue d’être promu dans de nombreux amphithéâtre.

L’éducation reste axée sur la transmission d’un savoir à reproduire à l’examen, poursuit Michel de Kemmeter. On voit peu d’espace pour l’émergence de toutes nouvelles visions et approches. Pourtant, nous avons tous vu à quoi  ce savoir a mené. C’est notre responsabilité d’innover et d’amener du « savoir être ». Ou plutôt, le faire émerger chez chacun. Confiance en soi, intuition, leadership, responsabilité, autonomie, inventivité, santé,… que chacun puisse exister dans toute sa latitude et sa profondeur. Et non plus vouloir correspondre à un modèle stéréotypé qui répondrait à un « job description ».

Quelles sont les alternatives en matière d’éducation ?

L’UHDR, par exemple, en propose une :

Notre modèle combine l’activation des sens, la perception, la « récupération » des 93% du potentiel non verbal corporel. Ceci, d’une part, par de l’ « expérientiel » (voile, chevaux, arts martiaux, forêt, musique, sports,…). Dans la nature, non pas dans des auditoires. Ensuite, avec des workshops participatifs et émergents.

Il s’agit d’une proposition (à prendre ou à laisser, selon son choix) parmi de nombreuses autres qui se dessineront sans doute, à l’avenir, dans les universités, écoles supérieures et institutions privées.

A ce niveau aussi, l’innovation est indispensable.

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