La nécessité d’une organisation agile dans un environnement imprévisible

Un compte-rendu des Assises de l’Intelligence stratégique

Ce fut un bel exercice de stimulation de neurones, la semaine dernière, lors des premières Assises de l’intelligence stratégique.

L’intelligence stratégique gagne peu à peu les consciences d’un certain nombre de responsables de PME.

Dans la théorie, cette discipline regroupe les démarches relatives à la protection des données, à la recherche constante d’informations nouvelles sur les évolutions de son environnement économique (direct et moins direct) ainsi que la façon dont une entreprise peut agir sur et influencer ce dernier.

Dans les faits, l’intelligence stratégique traduit une tendance de fond dans l’évolution des PME modernes.

Cette évolution implique une plus grande ouverture et une plus grande réactivité des staffs d’encadrement vis-à-vis des signaux internes et externes. Elle sous-entend des organisations plus collaboratives, souples, réactives, capables de surpasser les agendas individuels. Des entreprises plus flexibles sur le plan stratégique, qui ne se dispersent pas pour autant.

L’intelligence stratégique passe aussi par une volonté des PME qui la pratiquent de tirer profits de multiples réseaux (technologiques, commerciaux, réseaux d’experts, thématiques…) dans lesquels elles s’insèrent.

Enfin, la PME qui pratique l’intelligence stratégique pourra développer une vision claire de son capital de connaissance, en définissant clairement ce qui peut être partagé et ce qui, même dans un environnement ouvert et transparent, nécessite d’être conservé soigneusement à l’abri des regards.

En bref, l’intelligence stratégique place la PME à la croisée des chemins entre l’Entreprise 2.0, la PME globale, innovante, intégrée dans les communautés d’innovation internationales.

Une combinaison de facteurs tangibles et intangibles

L’intelligence stratégique se compose d’un faisceau de pratiques concrètes. Mais l’intelligence stratégique correspond aussi à un état d’esprit constamment ouvert à l’imprévu et qui imbibe l’ensemble de l’organisation.

Lors des Assises, Jacques Breillat, de l’Institut d’Administration des Entreprises de Bordeaux, a résumé le concept selon l’équation suivante :

« L’intelligence économique (ou stratégique, dans notre cas) = une vision claire   x du leadership   x   le partage de l’information entre tous les collaborateurs   + une logique structurée de projet ».

L’intelligence stratégique, par ailleurs, est un ingrédient essentiel de la croissance de demain.

« L’entreprise ne peut croître si elle ne s’empare pas de nouvelles opportunités de marché, insiste de son côté, Sophie Larivet, professeur à l’ESCE de Paris. Or, sans une professionnalisation de la recherche des signaux pertinents, la PME n’aura pas connaissance de ces opportunités à saisir. Son développement en sera inévitablement affecté ».

Une évidence que de trop nombreuses PME ignorent encore, pourtant, dans les faits, faute de méthode, de professionnalisme et, simplement, d’attention, a-t-on répété au cours des Assises.

Adapter le modèle de management vers celui d’un facilitateur

L’adoption des principes de l’intelligence stratégique, il est vrai, nécessite un certain effort. Elle a des répercussions inévitables sur la culture du management d’une entreprise.

Pour Anthony Poncier, expert dans le domaine de la collaboration en entreprise  et de l’entreprise 2.0, présent également lors des Assises de l’intelligence stratégique, « les managers doivent passer du modèle de ‘la connaissance = le contrôle’ à celui de facilitateur, animateur et développeur d’équipes« .

« Aux USA, 30% des gains de productivité enregistrés ces dernières années sont le résultat de la mise en place d’organisations plus agiles », soutient Anthony Poncier.

Ainsi, 50% de l’information d’une entreprise passe, par exemple, par la ‘machine à café’. C’est souvent de là que démarre le processus de création de valeur d’une entreprise… Il est donc crucial que ces échanges d’information informels puissent avoir lieu, dans des environnements qui le permettent.

Une question de culture, avant d’être une question d’outils

Oui, mais comment procéder ?

La tentation classique consiste, parfois, à commencer par l’adoption d’outils ou de méthodologies très complexes. La complexité rassure les directions d’entreprise qui l’assimile à un gage de sérieux. Or, il s’agit souvent d’un mauvais réflexe...

« Si on aborde la question du collaboratif en entreprise en partant des outils, cela ne fonctionne pas », relève David Osimo, co-auteur d’une étude sur l’Entreprise 2.0, commandée par la Commission européenne.

Fabienne Vandekerkove, CKO de la société Whatever, abonde dans ce sens, se penchant sur l’évolution des systèmes complexes de knowledge management (KM). Frédéric Williquet résumait sur son blog le propos de Fabienne Vadekerkove (petit extrait ci-dessous) :

« Les années 90 ont été celles du knowledge management. Les années de la constitution d’énormes bases de données, lourdes, demandant de gros budgets… avec une grosse déception à l’arrivée car le système s’avéra être trop rigide (…) Avec les années 2000, l’arrivée du web2.0 et de son environnement qui permet l’émergence d’informations, la problématique touche plus à celle du comportement. On peut se permettre d’être moins structuré et simplement de s’exprimer. (…) En fin de compte, chacun, dans son métier, est un expert et il est important que tout le monde se sente responsable du processus de veille »

David Osimo partage le point de vue.

« Nous arrivons aujourd’hui vers des formes d’échanges d’informations beaucoup plus basées sur la narration, pas sur le formalisme », dit-il.

L’intelligence stratégique déjà en pratique sous différentes formes dans certaines PME

Quoi qu’il en soit, un certain nombre de PME se sont d’ores et déjà appropriés à la fois la culture et les outils.

Avec des résultats concrets.

Par exemple, avec l’utilisation de Facebook comme canal de construction d’une image de marque par le producteur de montres IceWatch, qui compte désormais près de 40.000 fans à travers le monde sur sa page Facebook.

Qui croirait qu’une spinoff biotech emprunterait le même chemin ? C’est pourtant ce que fait également Delphi Genetics.

« Cela peut paraître étonnant pour des scientifiques comme nous, explique Philippe Gabant, CEO de Delphi Genetics, mais nous nous sommes rendu compte que les jeunes chercheurs, les doctorants, qui ont souvent entre 23 ans et 30 ans, utilisaient beaucoup Facebook, où qu’ils soient. C’était une bonne façon de les contacter ».

Rudi Lassine, de CEO de la société Waltec Biometrics, a compris comment utiliser internet pour se faire davantage connaître.

« Nous utilisons des sites miroir, ou des site pot de miel (qui ne relaient pas de l’information commerciale mais qui liens vers nous) pointe-t-il. Cela accroît significativement notre visibilité en ligne. Nous avons appris ce genre de techniques en pratiquant l’intelligence stratégique. »

Comment GDF-Suez anticipe les glissements dans son modèle économique

Les autorités de la ville de Bâle entendent rendre la ville totalement indépendante des énergies fossiles à l’horizon 2011. L’effort encore à accomplir, il est vrai, n’est plus très conséquent. Entre 80 et 90% de l’approvisionnement énergétique de la cité helvète provient déjà de sources renouvelables (hydroélectricité, solaire, etc.).

Une économie disruptive, quel que soit le secteur

Pour les quidams que nous sommes, cette information est plutôt sympathique. Mais pour un grand groupe producteur d’électricité, la décision de Bâle détonne.

« Bâle, c’est 180.000 habitants, observe Alain Ballot, responsable de la cellule d’intelligence économique du groupe GDF-Suez. Imaginons demain que, en Europe, toutes les villes de plus de 150.000 habitants fassent le même choix. Qu’est-ce que cela changerait pour nous, GDF-Suez ? ».

Aujourd’hui, même une activité aussi lourde, séculière et intensive en capital que la production et la distribution d’énergie n’est plus immunisée contre les chambardements rapides qu’engendre notre époque.

La décision bâloise est le signal d’un glissement majeur dans le métier. Il convient dès lors, non seulement, d’en capter les premières secousses. Mais il faut aussi être capable d’en donner une interprétation correcte.

Interpeller en interne: une démarche décisive

« Voici seulement six ans, en 2003, les dirigeants considéraient que les énergies renouvelables étaient et resteraient un gadget en comparaison du nucléaire, observe Laurent Hassid, conseiller en intelligence économique du groupe GDF, dans la video ci-dessous (enregistrée par TechtocTV). Nous venons de très loin, en la matière »

Il a fallu convaincre la direction d’explorer cette voie.

Suez (alors encore séparé de GDF) s’est engagée dans la voie du renouvelable. Mais peut-être un peu tard.

En 2007, Suez, via sa filiale Electrabel, a racheté la Compagnie des vents pour 750 millions d’euros. Une somme élevée, critiquée à l’époque. Si le groupe de Gérard Mestrallet avait anticipé plus rapidement, un ou deux ans plus tôt, Electrabel aurait sans doute racheté la Compagnie des vents pour un montant très inférieur.

Les efforts insuffisants en termes d’anticipation ont, dans certains cas, un coût économique très mesurables.

L’information que l’on a détectée révèle l’information que l’on n’a pas encore

Alors, comment procède aujourd’hui GDF-Suez ?

Pour que la captation des signaux faibles se traduisent par des décisions décisives pour l’avenir de l’entreprise, la façon d’interpeller les dirigeants en interne est déterminante.

Dans le cas de GDF, Alain Ballot a montré que BP Solar, filiale du groupe pétrolier BP, réalisait, déjà en 2003, 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans le domaine de l’énergie solaire. La direction du groupe a alors pris conscience des conséquences de la croissance de cette activité pour le futur de l’entreprise française.

Une information pertinente est souvent le point de départ de l’interpellation réussie. A partir d’elle, tout peut s’enchaîner :

« Première étape: on identifie en quoi l’action de quelqu’un ou quelque chose (à l’instar de la décision des autorités de Bâle) est porteuse de rupture, détaille Laurent Hassid. Ensuite, on examine ce que font les best in class dans ce domaine. L’information que l’on a détectée révèle ainsi l’information que l’on n’a pas encore. Une fois relevé le cas de BP Solar, la question amenée : que font les autres pétroliers ? Cette approche fournit un fil conducteur pour opérer des recherches approfondies. Enfin, une fois les conclusions tirées, reste ensuite à transposer en actions à prendre pour soi. »

« Autre information déterminante, alors: en 2002-2003, nous avions aussi constaté que le ticket moyen des acteurs dans les énergies renouvelables était passé de 300 millions à 500 millions d’euros, ajoute Alain Ballot. Ce n’était plus négligeable. Avant c’était presque rien. La donne changeait ».

Etre prêt à tout et à l’écoute de tout

Aujourd’hui, la cellule d’intelligence économique de GDF-Suez n’exclut aucun signal, d’aucune source.

« Google, voici quelques temps, a montré sa vision de l’énergie à l’horizon 2030. Google n’est pas un acteur de l’énergie classique, tels qu’E.ON, EDF ou nous. Mais nous nous devons d’être attentifs. Qu’est-ce que cela veut dire ? Y a-t-il un contenu stratégique pour nous ? »

GDF-Suez est attentif à d’autres tendances lourdes susceptibles de métamorphoser très profondément le modèle économique du secteur de l’énergie.

De plus en plus de consommateurs, par exemple, deviennent producteurs autonomes d’électricité. Ils n’hésitent plus à se débrancher du réseau de distribution classique (grid). Qu’est-ce qui peut remettre davantage en cause le socle sur lequel repose le métier d’un groupe tel que GDF-Suez ? Aux Etats-Unis, en 2006, déjà, 180.000 familles étaient « déraccordées » du grid. Leur nombre augmente de 33% par an. D’autres foyers connectés, par ailleurs, deviennent de plus en plus souvent des fournisseurs nets d’électricité pour le réseau. Le centre de gravité se déplace donc.

Aura-t-on encore besoin, demain, des gestionnaires de centrales électriques ou de gaz comme GDF-Suez ?

Certes, il reste encore de la marge. Mais une entreprise, pour sécuriser son avenir, se doit d’être en position d’imaginer l’impensable. De repenser les bases de son modèle ancestral.

« La maîtrise de l’énergie va devenir fondamentale, pointe Alain Ballot. Pour GDF-Suez, aider les gens à ne pas consommer de l’énergie deviendra peut-être, demain, aussi important que la leur vendre »

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SD Worx: « Twitter nous donne accès à la veille d’information des meilleurs spécialistes dans le domaine RH »

Des concurrents chinois fabriquent le même produit que moi ? Et alors…

La société Option, un fabricant de clés mobiles 3G pour ordinateurs portables basé à Louvain, appartient une race de PME insubmersibles. Depuis sa création, l’entreprise a connue de multiples crises, dans un secteur très concurrentiel. Elle s’est réinventée quasi à autant de reprises. La recette : une grande ouverture d’esprit et une capacité à nouer les accords pertinents avec quelques grands noms de la place mondiale.

Aujourd’hui, ce sont les fabricants chinois d’équipement télécoms qui rendent la vie dure à la firme de Louvain... Option en a vu d’autres.

Option, ressuscitée tant de fois…

Pour la petite histoire, voici une vingtaine d’années, il avait pris à cette entreprise basée à Leuven de fabriquer des modems pour ordinateurs portables. Profitant d’une opportunité dans le marché, Jan Callewaert, le patron et fondateur de l’entreprise, s’était ensuite glissé sur le segment des cartes GSM.

Quelques dangereux creux passés, Jan Callewaert a ensuite signé des transactions magnifiques avec de grands opérateurs mobiles internationaux (Vodafone, BT, T-Mobile…).

La société, dont les analystes doutaient de la durabilité douze mois auparavant, a vu son chiffre d’affaires décupler en l’espace de quelques années. En 2007, les revenus ont atteint les 300 millions d’euros en 2007 (pour 2,4 millions de cartes vendues).

Si une information stratégique vous échappe, l’important est, quand vous en prenez conscience, de pouvoir prendre le virage à 180° qui s’impose…

Option a commis et commet des erreurs, reconnaît son fondateur.

Récemment, Jan Callewaert n’a pas vu venir, par exemple, le succès des clés « USB » 3G. Option restait attaché aux anciennes formes de clés.

« Or, aujourd’hui, les utilisateurs veulent utiliser un connecteur universel USB pour ce type d’équipement, pas un autre format propre », indique le fondateur d’Option.

Des concurrents chinois tels que le groupe Huawei, eux, ont vu venir l’émergence d’une demande dans ce domaine plus vite que la société de Louvain.

En quelques mois, Huawei et d’autres ont ainsi enlevé de grosses parts de marché à Option.

Cette erreur, sans doute due à un manque d’attention à l’égard de changements dans l’usage quotidien des utilisateurs d’ordinateurs portables – autrement dit à une démarche de veille trop restrictive – la société louvaniste l’a compensée en étant capable de prendre rapidement une autre direction. Une question d’état d’esprit.

Personnalisation et design pour se distinguer des offres de gros chinoises

Concurrence chinoise oblige, la firme de Louvain explore aussi, aujourd’hui, le terrain du design et du graphisme pour se différencier, un univers jusque là inconnu d’elle…

« Avant, nous vendions des produits standardisés, explique Jan Callewaert. Des opérateurs télécoms achetaient des volumes de cartes PC avec modules. Certes, le logo changeait, selon l’opérateur. Mais il n’y avait pas d’autre distinction. Désormais, nous permettons à chacun de créer des habillages différents. L’intégration d’une démarche design et personnalisable nous permet de nous distinguer par rapport à des concurrents chinois qui misent surtout sur la compétitivité des prix. »

Tout pour se différencier de la concurrence chinoise

Au début de l’année 2009, l’entreprise a connu un fort recul de son chiffre d’affaires, dû au manque d’anticipation évoqué plus haut. Après presque trois trimestres, Jan Callewaert semble avoir remis l’entreprise sur le bon axe. Les analystes boursiers apprécient, en tout cas.

Outre le fait de permettre une plus grande personnalisation graphique et design des clés, Option va se focaliser, maintenant, davantage sur le développement logiciel.

Le logiciel est un domaine sur lequel la concurrence chinoise est moins féroce.

Ce revirement, en outre, s’accompagne d’un autre partenariat innovant avec la société Moto, un équipementier électronique travaillant notamment sur une plate-forme adaptée à système opérationnel pour mobile Androïd, soutenu par Google.

Un autre virage pour Option, qui ne sait pas encore quel sera le suivant, mais qui s’y prépare d’ores et déjà…

Christian De Neef: « La durée de vie moyenne d’une entreprise est de trente ans… Certaines sont éternelles car elles se réinventent »

Intelligence stratégique, une attitude plus encore qu’une pratique

En Suisse, une faillite de PME sur trois serait la conséquence de choix d’orientation stratégique inadaptés de la part de la direction, d’après un rapport sur l’intelligence économique commandé en Suisse romande. Au Canada, la statistique monte à 50%. La moitié des PME canadiennes échoueraient par manque de vision et de planification stratégique (merci à PY Debliquy pour ces statistiques).

On connaît l’éternel problème du patron de PME, le nez coincé dans le guidon, incapable de relever la tête pour réévaluer son cap. Une multitudes d’aides et d’outils automatiques peuvent pourtant venir à son aide, aujourd’hui. L’information tapisse le web, la presse, l’agenda des rencontres.

Il ne suffit toutefois pas d’être à l’écoute. Encore faut-il entendre les signaux transmis par son environnement concurrentiel et son environnement de marché.

En d’autres termes, la direction et les couches inférieures de l’entreprise doivent se placer dans un état d’esprit qui leur permettra, s’il le faut, d’accepter un rapide changement de trajectoire. Cette modification peut prendre la forme d’une remise en question des processus, du positionnement commercial, du modèle d’organisation ou encore de la stratégie de développement à moyen et long terme.

Intelligence stratégique utile seulement si l’information est partagée et circule en interne

L’intelligence stratégique tente de fournir une boîte à outil complète aux dirigeants de PME pour leur permettre d’ouvrir leurs pavillons mais, aussi, d’apprivoiser l’attitude appropriée. Cette ouverture à la nouveauté apportera à l’entreprise la malléabilité nécessaire pour accompagner plutôt que subir les changements dans le(s) périmètre(s) qui la concerne.

Lors de leur étude sur l’intelligence économique et la veille stratégique, les autorités de Suisse romande ont fait suivre sept PME différentes. La plupart des ces entreprises avaient plusieurs décennies d’existence. Elles étaient installées de longue date dans leurs marchés respectifs ainsi que dans leur mode de fonctionnement. Les auteurs ont analysé les pratiques (plus ou moins développées) de ces organisations en matière d’intelligence et de veille.  Ils en ont tiré la conclusion principale suivante :

« La veille ne peut être réellement efficace que si l’information est partagée effectivement, si des circuits de diffusion et d’échange sont formellement établis, et si tous les pouvoirs ne sont pas concentrés dans les mains d’une seule personne« 

On en revient au constat de départ : la veille d’information en tant que telle ne suffit pas. Elle doit s’insérer dans un processus plus holistique qui implique l’ensemble des strates de l’entreprise. Cette dernière doit se voir comme un tout ouvert et poreux, sous certains aspects, très canalisé, sous d’autres.

Tel est l’approche préconisée par l’intelligence stratégique, souligne Joseph Triquell. Ce dernier propose un résumé en sept points de l’attitude appropriée en matière d’intelligence stratégique:

1. Un mode de gouvernance, un état d’esprit
2. L’ouverture, l’innovation
3. L’intelligence des risques
4. La protection globale et évolutive de l’entreprise
5. La stratégie de veille et maîtrise de la chaîne de valeur de l’information
6. La stratégie d’influence
7. L’anticipation et la préparation aux situations de crise

Ici aussi, donc, il définit l’intelligence stratégique comme une approche d’ensemble qui aidera la PME moderne à s’insérer dans le monde et à y naviguer sans crainte.

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